Während meines Masterstudiums, das ich als wissenschaftliche Mitarbeiterin mit einem Master of Science abgeschlossen habe, habe ich mich intensiv mit Organisationspsychologie, Personalpsychologie, Entscheidungsfindung und Datenanalyse beschäftigt.
Eine Aussage meines Professors ist mir bis heute im Gedächtnis geblieben.
Er zeigte auf einen orangefarbenen Pullover und sagte sinngemäß:
„Ein Großteil der Menschen wird diesen Pullover wahrscheinlich hässlich finden. Einige werden ihn mögen. Und genau die Menschen, die ihn mögen, werden den Träger unbewusst positiver wahrnehmen.“
Nicht weil der Mensch kompetenter ist.
Nicht weil er intelligenter ist.
Nicht weil er bessere Arbeit leistet.
Sondern weil unser Gehirn ständig Abkürzungen nimmt.
Menschen, die etwas mögen, empfinden häufiger Sympathie für die Person dahinter. Menschen, die etwas ablehnen, bewerten dieselbe Person kritischer.
Der Träger des Pullovers hat sich in der Zwischenzeit kein Stück verändert.
Verändert hat sich lediglich die Wahrnehmung der Beobachter.
Damals fand ich dieses Beispiel interessant.
Heute halte ich es für eine der wichtigsten Lektionen der Organisationspsychologie überhaupt.
Denn genau so entstehen viele Entscheidungen in Unternehmen.
Nicht aufgrund von Daten.
Nicht aufgrund von Ergebnissen.
Nicht aufgrund von Leistung.
Sondern aufgrund von Wahrnehmungen, die für objektive Realität gehalten werden.
Die Illusion der Objektivität
Die meisten Menschen glauben nicht, dass sie willkürlich entscheiden.
Im Gegenteil.
Die meisten Menschen sind überzeugt, objektiv, rational und fair zu handeln.
Genau deshalb ist Willkür so schwer zu erkennen.
Denn Willkür entsteht selten durch böse Absichten.
Sie entsteht häufig dann, wenn subjektive Wahrnehmungen, persönliche Erfahrungen und hypothetische Annahmen schrittweise den Platz von überprüfbaren Fakten einnehmen.
Aus Sicht der Datenanalyse ist die Sache sogar erstaunlich simpel:
Eine Hypothese ist keine Tatsache.
Eine Annahme ist keine Beobachtung.
Eine Befürchtung ist kein Beweis.
Und eine Wahrnehmung ist kein Ergebnis.
Trotzdem werden in Organisationen erstaunlich viele Entscheidungen auf Basis genau solcher Konstrukte getroffen.
Nicht:
„Was ist tatsächlich passiert?“
Sondern:
„Was könnte passiert sein?“
Nicht:
„Welche Leistung wurde erbracht?“
Sondern:
„Wie könnte diese Leistung wahrgenommen werden?“
Nicht:
„Welche Fakten liegen vor?“
Sondern:
„Welche Geschichte erscheint plausibel?“
Genau an diesem Punkt beginnt die Grenze zwischen objektiver Bewertung und Willkür zu verschwimmen.
Wenn Menschen ihre eigene Biografie bewerten
Besonders interessant wird es dort, wo Menschen selbst festlegen, welche Kompetenzen wertvoll sind.
Ein Geschäftsführer ohne akademischen Hintergrund erklärt plötzlich, warum Studium und Masterabschluss eigentlich keine große Rolle spielen.
Eine Führungskraft, die ihre Karriere ausschließlich über technische Expertise aufgebaut hat, bewertet technische Kompetenz deutlich höher als Führungs- oder Kommunikationskompetenz.
Ein Vertriebler misst Vertriebsleistung mehr Bedeutung bei als analytischer Arbeit.
Das Problem ist dabei nicht die einzelne Perspektive.
Das Problem entsteht, wenn persönliche Erfahrungen zu allgemeinen Bewertungsmaßstäben werden.
Denn natürlich prägt ein Studium die Arbeitsweise eines Menschen.
Genauso wie Berufserfahrung.
Genauso wie Führungserfahrung.
Genauso wie technische Expertise.
Genauso wie Vertriebserfahrung.
Die Frage sollte deshalb nie lauten:
„Ist ein Studium wichtig?“
Sondern:
„Welchen Beitrag leistet es zur Rolle?“
Objektivität bedeutet nicht, dass alle Menschen dieselben Stärken besitzen.
Objektivität bedeutet, unterschiedliche Stärken anzuerkennen – auch dann, wenn sie nicht dem eigenen Karriereweg entsprechen.
Sobald Menschen beginnen, die Kriterien so anzupassen, dass sie vor allem die eigene Biografie bestätigen, entsteht ein gefährlicher Mechanismus.
Man hält sich selbst für objektiv.
Tatsächlich bewertet man andere Menschen anhand der eigenen Geschichte.
Die gefährlichste Form der Willkür
Die gefährlichste Form der Willkür ist nicht die offensichtliche.
Die gefährlichste Form ist die, die sich selbst für Fairness hält.
Wenn Menschen anfangen, hypothetische Szenarien höher zu gewichten als tatsächliche Leistungen.
Wenn mögliche Wahrnehmungen wichtiger werden als reale Ergebnisse.
Wenn Befürchtungen mehr Gewicht erhalten als Fakten.
Dann entstehen Entscheidungen, die nach außen objektiv wirken, in Wahrheit aber auf subjektiven Annahmen beruhen.
Besonders problematisch wird es, wenn Organisationen anfangen, die Wirkung einer Entscheidung höher zu bewerten als die Qualität der Entscheidung selbst.
Dann geht es nicht mehr um Leistung.
Nicht mehr um Verantwortung.
Nicht mehr um Ergebnisse.
Dann geht es darum, welche Geschichte andere über diese Entscheidung erzählen könnten.
Und genau dort verliert jede Bewertung ihre Verlässlichkeit.
Die Kosten von Willkür
Menschen kündigen selten wegen einer einzelnen Entscheidung.
Menschen kündigen, wenn sie aufhören, an die Fairness eines Systems zu glauben.
Sie ziehen sich zurück.
Sie bringen weniger Ideen ein.
Sie übernehmen weniger Verantwortung.
Sie werden vorsichtiger.
Leiser.
Angepasster.
Nicht weil sie weniger können.
Sondern weil sie gelernt haben, dass Können nicht mehr der entscheidende Faktor ist.
Organisationen nennen das später mangelndes Engagement.
In Wirklichkeit ist es oft verlorenes Vertrauen.
Der orangefarbene Pullover
Mein Professor hatte damals recht.
Der orangefarbene Pullover war nie das Problem.
Das Problem waren die Menschen, die überzeugt waren, sie würden den Menschen darunter bewerten.
Vielleicht ist das auch der Grund, warum Willkür so schwer zu erkennen ist.
Die meisten Menschen glauben nicht, dass sie willkürlich entscheiden.
Sie glauben, sie seien objektiv.
Und genau das macht die Sache gefährlich.
Denn aus meiner Erfahrung beginnt Willkür nicht dort, wo Menschen unfair sein wollen.
Sie beginnt dort, wo Menschen aufhören, ihre eigene Fairness zu hinterfragen.
Die größte Gefahr für faire Entscheidungen sind selten die Menschen, die offen subjektiv sind.
Die größte Gefahr sind die Menschen, die überzeugt sind, objektiv zu sein.
Denn ab diesem Moment werden Wahrnehmungen zu Fakten.
Annahmen zu Wahrheiten.
Und persönliche Erfahrungen zu Bewertungsmaßstäben für andere.
Vielleicht sollte man deshalb vor der nächsten Leistungsbeurteilung, Beförderung oder Gehaltsentscheidung nicht nur die Mitarbeiter bewerten.
Vielleicht sollte man vorher den Mut haben, die eigenen Maßstäbe zu bewerten.
Denn die unbequeme Wahrheit lautet:
Willkür entsteht selten durch schlechte Menschen.
Willkür entsteht häufig durch Menschen, die sich selbst nie für willkürlich halten würden.
filizofy 
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